西南铝：推进国企改革“双百行动”

本文摘要：自选入国务院国资委国企改革双百行动企业以来，西南铝环绕五突破、一强化，牢牢地做到双百行动的历史机遇，按照主辅分离出来、精干主业、转机建制、绽放活力的方针，融合企业实际，以首度密码历史遗留问题为突破口，为体制机制改革创造条件，有力增进了双百行动综合改革的了解实行，构建多点突破，为再生竞争优势、构建新一轮发展奠下了坚实基础。

自选入国务院国资委国企改革双百行动企业以来，西南铝环绕五突破、一强化，牢牢地做到双百行动的历史机遇，按照主辅分离出来、精干主业、转机建制、绽放活力的方针，融合企业实际，以首度密码历史遗留问题为突破口，为体制机制改革创造条件，有力增进了双百行动综合改革的了解实行，构建多点突破，为再生竞争优势、构建新一轮发展奠下了坚实基础。优化股权结构为股权多元化改革破题上世纪80年代至90年代初，西南铝实行了大规模改扩建工程，由于拨改贷政策调整，企业由此背上了沈重的债务开销，陷于了倒数9年亏损的被动局面。

2000年，西南铝通过实行债转股，接下了沈重的债务开销，构建了扭亏逃脱，但不合理的股权结构给企业先前发展带给了诸多问题，不但根本性投资、转型升级无法实行，而且牵涉到股权调整的主辅分离出来、引进战略投资者、混合所有制改革等体制机制创意也无法有效地实行。按照《国企改革双百行动工作方案》关于在稳健前进股权多元化和混合所有制改革方面首度突破的目标拒绝，西南铝将分层分类有序前进股权多元化和混合所有制改革作为双百行动改革的核心内容。为密码困局，中铝集团立项红旗项目，耗资13亿元，经多方协商谋求反对，买入资产管理公司及其他小股东所所持西南铝股权，沦为有限公司股东，为西南铝实行确实意义上的股权多元化和混合所有制改革建构了条件，也为西南铝构建新一轮的跨越式发展铺平了道路。在解决问题股权历史遗留问题的同时，西南铝大力前进主辅分离出来结构调整、组 纱机构优化重组、引进战略投资者、员工职业发展地下通道建设；辅业积极探索混改、职业经理人等改革试点。

按照做到精主业、做活辅业的改革发展思路，西南铝减缓完备市场化经营机制、完善鼓舞约束机制，大大提高核心竞争力的改革措施相继实行。与此同时，按照中铝集团两步走战略和横跨发展下游的思路，融合双百行动改革明确拒绝，西南铝制定了减缓改革创新转型升级步伐，打造出高端铝材生产先进设备生产力，保证关键材料自律高效率，挤身*不具竞争力的世界一流铝加工企业的发展战略规划，目前，涉及重点战略任务早已启动实行。挤压社会职能为探讨主业搞活辅业破题西南铝在50多年的建设发展历程中，包揽了完全所有的企业筹办社会职能，从幼教、中小学、公安分局、职工医院、离退休管理，到三可供一业、市政设施、厂办大集体，应有尽有。

近年，企业依然分担着幼教、三可供一业、职工医院、离退休管理职能。特别是在是在建厂和改扩建过程中产生的大量农转非问题沉积多年，点多、面广、量大，生活用能长年低价甚至使用权用于，改革任务极为艰难，是西南铝特有的改革难题和历次改革中*大的不平稳因素。2018年，西南铝确认了必保已完成三可供一业、幼教分离出来接管、职工医院升格重组的社会职能挤压改革目标。

在中铝集团党组和重庆市各级政府的反对协助和坚毅领导下，西南铝解决了极大阻力和艰难，强力前进三可供改建施工，保证了全部用户和管理职能接管，牵涉到户数11000余户。同时，西南铝通过强化内外交流协商，积极争取多方反对，希望避免央企拒绝与地方政策之间的差异，全面完成职工家属区物业管理职能分离出来接管。与此同时，西南铝创意教育机构改革思路，构建了幼教业务、资产、人员整体接管地方国有专业教育机构。

医院升格重组工作减缓前进，确认以国药医疗作为合作对象后，西南铝迅速开展合作方案的谈判和制定，增大历史遗留问题解决问题力度，顺利完成了新的医院管理公司重新组建和注册，目前，各项业务运营较好。三可供一业等社会职能的挤压，不仅大大减低了西南铝的开销，每年增加开支1000余万元，还密码了过去几十年没能解决问题的农转非历史遗留问题。西南铝通过大量一对一冷静精细的思想工作，本着认同历史、照料艰难群体、顾及企业利益的原则，制定并实行生活用能市场化改革补贴方案，使2500多人的农转非群体基本拒绝接受了生活用能市场化改革，保证了社会平稳。统合整顿为集体企业改革升格破题厂办大集体是西南铝*大的遗留问题和历史包袱，集体企业多达13家，工商管理和卸任人员约4000余人，规模小、冗员多、产权不明、机制不活，长年正处于产业链低端，市场竞争力很弱，员工平稳问题引人注目。

为保证高质量已完成厂办大集体改革，西南铝确认了再行统合整顿，再行改革升格的思路。2017年10月，西南铝月实行厂办大集体管理统合改革，将13家集体企业性质的法人单位统合集中于至西南铝实业总公司平台，实施人、财、物、产、可供、售集中统一管理。在此基础上，西南铝按照出局、拆分、创意思路，对重合领先生产能力和企业展开出局、重开、吊销；对关联度低的涉及产业展开拆分改建；对于高附加值新兴产业展开创意打造出，构成以西南铝实业总公司为平台，涉及产业实体为承托的新格局。

同时，西南铝大力实行集体企业机构改革，传输管理层级，精简机构、人员，将原先的4级管理层级传输至2级，管理机构由65个精简至24个，管理人员大幅度精简，运营效率大幅度提高。一年多来，西南铝通过关口、停车、并、并转，出局领先生产能力，大力培育全铝家居等新兴产业，使集体企业实力大大强化，法人户数力增至4户，总体改革成本预计可减少1.5亿元，为先前改革升格建构了有利条件。按计划，2020年6月底前，西南铝将全面完成厂办大集体改革任务。

通过积极开展大量艰难精细的工作，西南铝及托管地企业统合区分居多业板块和辅业板块，基本构建主辅分离出来。重组后的主业板块将按照仿真上市的拒绝，实行内部管理改革，对机构、人员和管理层级展开精简和传输，有效地提升运营管理效率；辅业板块将大力实行混合所有制、员工持股等多形式改革，逐步构建市场化运营。随着双百行动改革各项措施的落地，西南铝将再生竞争新的优势，构建新一轮高质量发展。

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